本報導整理自泰國青商會與虎尾科技大學共同主辦的【尋找下一個獨角獸】跨國青年論壇，由駐泰代表處董思齊公使主持，專訪泰國首家獨角獸企業閃電達（Flash Express）創辦人李發順。李發順（Komsan Saelee）母親為華語教師，幼時就讀由台灣協助創校的光復中學，中文能力成為日後創業的重要競爭力。他於2017年創立閃電達，三年內將公司帶入泰國快遞市場第二大，並於2021年成為泰國第一家獨角獸企業，事業橫跨快遞、倉儲、清關、包裝與金融，市場布局延伸至寮國、菲律賓與馬來西亞。在本次對談中，他以流利中文分享創業歷程、融資挑戰、跨國擴張與企業文化，展現東南亞新創面對劇烈競爭時的務實韌性與思維深度。
董思齊：我們過去看到許多獨角獸在矽谷和中國大陸，多半專注科技創新。您怎麼看待獨角獸企業？
李發順：我先從獨角獸與中小企業的差異談起。一般的區分標準可能是科技含量、估值或成長速度，但在我看來，關鍵在於出發點不同：中小企業以「利潤」為主，獨角獸則是以「解決一個產業或社會的大問題」為核心，當問題足夠大，就會自然創造價值；接著在完成從0到1的驗證後，透過技術或創新商業模式，讓這個模式可以從1快速放大到100、1000。只要能找到可被放大百倍的模式，不論是新創或傳統企業，都有機會成為獨角獸，而要走到這一步，融資是關鍵。
自2022年起，全球資本環境偏冷，資本本質上是讓有錢人更有錢，極少會在企業最困難時伸手相助，因此創業者必須有清楚認知：公司遇到危機時，不要指望有人主動把錢送上門，一定要在拿得到錢的時候，盡可能拿到最多。以我自己為例，B輪時市場給我們的估值是4億美元，有投資人說「4億太便宜，至少應該6億」，我於是堅持只接受6億估值，結果所有潛在投資人都撤出，因為那不是市場價格。四個月後公司現金將近耗盡，我回頭去找原本的投資人，希望以6億估值換10%股權，對方卻表示市場已變，只願意用2.4億估值投同樣的10%，而一輪融資從談判、盡職調查到簽約至少需要半年時間，我已沒有空間重新談新投資，只能接受極不理想的條件。
第二個例子是在2023年，我們已是獨角獸，營運良好，同時在三個國家擴張，一家國際機構提出願意投資3億美元成為重要股東，我因業績表現穩定成長而要求更高估值，對方同意，但希望以業績作為驗證。最後我們簽署可轉債協議，先借我5,000萬美元，如果在六個月內達成約定指標，剩餘2.5億美元就會投入。我拿到這筆資金後全力加速，六個月內招募近一萬名員工，完成所有業績目標，對方卻以董事會決議為由宣布不再投入，並要求償還5,000萬貸款，提出兩個選項：要麼接受公司估值腰斬，要麼在我無法還款時，有權出售我的股權並凍結資產。後來我才得知，對方已與競爭對手接觸，希望透過這種方式惡意收購公司。最後我只能將公司100%股權抵押給銀行，清償這筆債務。
這些經驗讓我得到一個明確結論：融資對創業公司至關重要，但若對象錯誤，寧可不要那筆錢，因為那筆錢可能成為隨時引爆的風險來源。
董思齊：您剛提到創業需要判斷時機、專注投入與談判議價能力。如果要用三個關鍵詞來形容東南亞創業者的特質，您會選哪些？這些特質是優勢還是限制？
李發順：我會用「知足、享樂、小市場」來形容。第一，「知足」在個人生活是優點，在企業經營上卻容易成為天花板，許多東南亞創業者缺乏擴大市場的野心，很快就對現有規模感到滿意，自然難以邁向更大的格局。第二，「太快享樂」，不少創業者在賺到第一桶金後，很快把重心放在車子、名錶、媒體曝光上，急於證明自己的成功，卻忽略企業真正的根基是團隊、客戶與投資人，我自己即使公司估值接近3億美元，仍沒有車與名錶，就是刻意提醒自己資源應該用在組織和市場上。第三，是「產業結構」問題，許多大賽道早已被經營良好的家族企業長期掌握，新創往往只能在邊角做小機會，而不是切入結構性的大市場。
不過，我認為東南亞正走到一個時間上的轉折點。孫正義曾提出「時光機理論」：當美國、歐洲出現優秀模式與公司後，約十年內日本會出現類似企業，五年內中國會跟進，之後東南亞也會跟上。這個邏輯仍然存在，但今天資訊門檻和技術成本都大幅下降，加上AI的普及，會迫使傳統企業面臨大幅轉型壓力，也為新團隊創造切入機會。以泰國為例，三、四十年前最成功的可能是肯德基、必勝客等連鎖品牌，如今市場仍需要供應鏈與連鎖體系，但消費者對「新品牌、新體驗、新解決方案」的需求越來越強，未來十年會有一批新品牌在泰國長出來，逐步取代已經經營數十年的舊品牌。
我很看好台灣在這波變化中的角色。今年我曾帶三十人的團隊到台灣考察，重點就是「奶茶」與食品相關模式，泰國消費者普遍認為台灣奶茶在品質和口味上更好，台灣在食品與食品科技方面仍有許多值得在泰國嘗試的品牌與模式，我相信未來會看到在泰國擁有上千家門市、並重新定義市場的企業，其中會有不少來自台灣。
董思齊：當泰國企業要走出本地、進軍國際市場時，您認為最大的挑戰是什麼？您自己的第一個海外市場是在哪裡？當時遇到哪些衝擊？
李發順：我們第一個海外市場選擇寮國，當時外界普遍不理解，因為寮國全年包裹量只有約四萬件，大約是泰國的0.5%，看起來完全不是有吸引力的市場。但寮國距離泰國近，是一個完整的國家，必須走完所有法律程序與牌照申請，文化與泰國接近，試錯成本低，非常適合作為「練兵市場」，用來檢驗法務是否能處理不同法制、營運能否在地化、人資能否招聘到合適的本地同事，以及泰國同事在跨國派駐時能否放下優越感，真正融入當地。我們在寮國投入約200萬美元，即使完全虧損，只要能建立一支能打跨國戰的團隊，就值得。
第二站是菲律賓，是難度遠高於預期的市場。菲律賓人口逾一億，但擁有正式身份證的人口只有四千多萬，我們在當地約有兩千個服務據點，其中超過一半的保險櫃曾被搬走；員工流動率極高，我們必須一個月發兩次薪水，避免一次領完薪資就離職，因此第一次要求員工須有兩名以上擔保人，以便出事時有法律追索的對象，但實務上仍經常遇到對方沒有正式身份、無法尋人等情況。我原本預估在菲律賓投入一億美元就足夠，最終實際投入接近兩億才把市場打下來。之所以堅持，是因為我相信要做「困難但正確」的事，你遇到的問題，競爭對手也都會遇到；一個看似容易的市場，往往隔天就會有上百個競爭者一起湧入。我當初選擇菲律賓，是因為人口基數足夠大，網路用戶成長速度為東南亞第一，勞動力受教育程度也名列前茅，且物流服務費約為泰國的1.7倍，而我們的成本卻可以控制在接近泰國的水準，只要熬過前期，後續有不錯的獲利空間。
第三站是馬來西亞，目前是我們最艱難的一仗。當初直覺認為「我是華人，馬來西亞華人多，應該會比較容易」，實際上完全不是如此。馬來西亞市場規模有限，人口只有幾千萬，東馬與西馬在地理與經濟上存在天然隔閡，治安與黑社會問題也對物流形成壓力；優秀人才大量流向新加坡，新加坡薪資是馬來西亞的五到六倍，人才外流嚴重。再加上我們自己在評估與執行上都有盲點，戰線拉得太長，資源分散，導致馬來西亞分公司至今每月仍虧損逾400萬美元。這段經驗讓我更清楚一點：跨國擴張不只要會「選市場」，更要學會「忍痛收縮」，專注在真正關鍵的戰場。
董思齊：在您前面的回答中，「團隊」一直被反覆提到。從您的角度看，團隊對一個創業公司代表什麼？在不同發展階段，團隊扮演的角色有什麼差異？
李發順：在任何產業裡，最重要的仍然是「人」。公司一開始的成功，可能來自創辦人的人脈、某項技術或特殊資源，但這些優勢多半只能支撐短期，真正能讓企業走得長遠的，是團隊與文化。以閃電為例，早期我們並不清楚什麼是「企業文化」，只是持續解決問題、面對挑戰，在這個過程中，有人選擇離開，也有人選擇留下來與公司共進退，久而久之，我發現真正留住人的，是一套大家認同的價值觀，因此我常用一句話概括：前三年看CEO，五到十年看團隊，十年之後看文化。
創業初期，CEO的行為與決策就是公司文化的代表；公司成長到一定規模後，整個團隊的行事風格會變成企業對外的形象；當公司跨過十年後，它選擇「做什麼、不做什麼」，就會真正界定這家公司的文化。我們公司的內部信條之一是「己所不欲，勿施於人」，自己都不願意使用的服務，自己不敢吃的產品，就不應該賣給客戶。這些看似簡單的句子，最後會變成組織每天做決策時的基準線。
董思齊：如果把問題再聚焦到用人與組織設計，在創業階段，什麼樣的團隊組成會讓您覺得比較安心？
李發順：在公司剛起步時，我的原則是不要一開始就設太多理想化門檻，而是「用人所長」。我們在面試時會把人才大致分成三類：第一類是「想成為領導者的人」，第二類是「強烈想賺錢、想要高職位的人」，第三類是「追求穩定工作的人」。在許多固定職位上，我會優先考慮第三類，讓他專注把日常工作做好，維持組織穩定；對於第一類想做領導的人，我會先安排每三個月輪調一次職位，累積跨部門經驗，當他輪調超過三到五個職務後，再給一個極困難的專案，讓他帶領一支新組建、資源有限、薪資不高但工作量極大的團隊，把事情做成。當他完成這件事，他的領導地位是靠實績建立的，團隊自然心服口服。對我來說，「沒打過仗的人不能當閃電的領導」，比起空降主管，從戰場中長出的幹部更能代表企業文化。
至於第二類「想賺錢」的人，我非常歡迎，因為強烈的物質動機在正確引導下可以轉化為推動變革的力量。例如對方開口要100K，希望拿到130K，我在評估後若確定他是關鍵人才，可能直接給150K，並當面說明：「你期待的是130K，我開給你150K，代表我們對你有更高期待，如果你的態度與成果未達這個數字對應的標準，你也要準備好成為第一個被開除的人。」在創業初期，不論是想掌權或想賺錢的人，只要方向能被合理運用，對公司都是資產。不過，當企業走到必須做「困難且正確」的決策階段時，標準會完全不同，這時最重要的是價值觀：他是否願意為公司的長期利益做決定？若有人為了短期業績犧牲公司與客戶之間的信任，或為了漂亮財報而犧牲追隨公司多年的員工，這對企業長期來說都是嚴重傷害。因此，在現階段挑選關鍵團隊成員時，我更在意的是「價值觀是否一致」，這一點比人格特質或能力分類更重要。
董思齊：我想很多人都會好奇，您對團隊、文化與用人有這麼多具體的觀察，這些經驗是怎麼累積出來的？
李發順：印象最深的一次，是公司在第一輪融資期間，帳上只剩下一個月可以運轉的現金。我把所有高階主管與部門經理叫進會議室，大約四、五十人，對大家說：「我們必須全力把用戶拉回來，讓他們付費，因為公司只剩一個月的時間。我相信你們的能力，也相信客戶與市場。」我原本以為大家會在會議結束後立刻衝出去找客戶，結果實際發生的，是同事先打電話給家人說要開始找新工作，接著聯絡客戶，提醒對方公司可能撐不久，建議不要再依賴我們的服務。這件事讓我非常清楚地意識到，人性在高壓環境下的反應，往往不是「一起衝刺」，而是先尋找自保空間，也讓我確定一個事實：短期勝利可以靠技巧、話術與一時的動員，但都不具持久性，真正能支撐企業長期發展的，還是價值觀——你怎麼對待員工、客戶與投資人，最後會反映在他們願不願意在關鍵時刻與你站在一起。
董思齊：現場很多青年朋友與都有創業或擴張的想法，未來也可能成為下一批獨角獸創業者。您會建議他們應該培養哪些能力？
李發順：如果要總結，我會提出三點。
第一，要成為「善於抓住幸運的人」。這裡的幸運不是單純碰運氣，而是具備辨識機會、選擇夥伴、在關鍵時刻做出正確決定的能力。成為企業家本身就不容易，在新創公司當創業者更難，而從新創走到獨角獸，第一步是先調整好心理預期：你不一定會有健康規律的生活，也不一定有足夠時間陪伴家庭，與朋友聚會的時間會非常有限，必須先培養長期承受壓力與孤獨的能力，才能在漫長過程中把事情做完。
第二，要有「足夠厚的臉皮」。許多年輕人，特別是受過高等教育者，非常在意形象與面子，但在商業環境裡，面子沒有實際價值。我當初缺乏資源，又付不起獵頭費，卻知道泰國最強的人資長多半在正大集團或Central集團，於是我每天中午和下午都到這兩家公司的員工餐廳「堵人」，向遇到的員工詢問是否認識人資長，希望能轉介紹，最後透過七、八個人的協助，真的找到人資長，現在他是我們公司的HR主管。同樣地，為了找有經驗的運輸經理，我長期在Kerry Express辦公室門口等候管理階層；為了開發某個大客戶，在拿不到地址的情況下，只能騎摩托車一路跟著Kerry的車到對方倉庫，現在那位仍是我們的重要客戶。這些經驗讓我認為，「臉皮厚」不是貶義詞，而是願不願意為成功付出代價的具體表現。
第三，要有「能持續鼓勵自己的方式」。創業過程中有許多關頭，只有創業者本人最清楚壓力有多大，外界不一定理解，因此必須找到一套可以讓自己恢復動能的方法，對我而言，可能就是在極度疲憊的時候喝一瓶啤酒讓自己重新整理思緒。至於這些想法的來源，一部分來自一路走來的失敗與試錯，一部分來自對市場與前輩的觀察，例如孫正義提出的「時光機理論」提供了我看待不同區域市場節奏的框架。但最關鍵的是，要願意在第一線「流血流汗」，而不是只在書本或報表裡學習，這樣當真正的機會出現時，才有足夠厚度把它接住。
