（台泰時報／曼谷電）如果說，1980年代是臺灣企業走向世界的關鍵起點，那麼今天，則是臺灣企業重新擘劃全球布局、面對地緣重組與產業再定位的重要時刻。

面對地緣政治變動、全球供應鏈重構、人工智慧（AI）快速發展，以及製造業版圖劇烈洗牌，金仁寶集團總裁許勝雄，是少數完整見證並參與臺灣製造業全球化歷程的企業領導者。從臺灣電子業起飛、海外設廠，到建立橫跨11個國家、73座工廠的全球製造網絡，許勝雄歷經全球化最蓬勃的年代，也曾正面迎擊亞洲金融風暴、全球金融海嘯、仁寶大火等重大考驗。

《台泰時報》特別專訪許勝雄總裁。這場訪談談的不只是金仁寶集團的成長歷程與經營心法，更是一代臺灣企業如何從本土製造走向國際，又如何在全球變局中，憑藉長期累積的經營哲學、組織韌性與人才制度，持續淬鍊出不可取代的核心競爭力。

談國際化必然：地緣政治碎裂化後的區域布局

台泰時報問（以下簡稱問）：您幾乎完整參與了臺灣企業全球化的歷程。回頭來看，臺灣企業走向國際，究竟是環境所迫，還是戰略必然？

許勝雄答（以下簡稱答）：臺灣地域狹小、人口有限，內需市場的規模不足以支撐企業長期成長。因此，走向國際化對臺灣企業而言，從來不是選擇題，而是必然的生存演進。

回顧臺灣電子業的快速發展，除了企業自身的努力，政府的政策引導也非常關鍵。早期政府從「進口替代」出發，隨後轉向「出口導向」，透過設立科學園區、成立工研院，全力開拓電子資訊產業；同時搭配租稅優惠，鼓勵企業持續投資，也吸引海外人才與技術回流。

「我們那一代的創業人，思維很單純，就是把產品做到最好，然後賣到全世界。」

不過，今天企業面對的已不再只是單純的「國際化」，而是全球化紅利逐漸退潮後的地緣新局。過去在WTO架構下，一條高效率的單一供應鏈就可能供貨全世界；如今受到地緣政治角力影響，經濟板塊走向碎片化與區域化，企業必須在不同經濟區塊內建立生產與供應能力。

因此，今天談布局，重點已不是單向出口，而是如何在各個核心經濟體內，建立具備韌性、能夠就近服務市場的共生架構。

談西進與南向：1980年代捨中國、擇泰國的戰略定見

問：1980年代兩岸關係迎來轉折，多數臺商後來選擇西進中國，金仁寶當年為何反其道而行，決定南向泰國？

答：1980年代中後期，臺灣經濟快速發展，但企業也面臨兩大結構性挑戰。第一是人力供應嚴重不足。當時許多工廠長年掛著招募作業員的紅燈，在自動化與智慧化尚未普及的年代，製造業仍高度依賴大量人力。第二是新臺幣大幅升值。匯率從1美元兌30多元一路升值到26.8元左右，重創原有的製造成本優勢。對企業而言，海外布局已勢在必行。

當時兩岸政策尚未明朗。作為中大型企業，我們堅持遵守政府規範，因此西進中國並不在選項之內。我帶著核心幹部，把東南亞主要國家扎實考察了兩輪，最後決選名單剩下馬來西亞與泰國。

馬來西亞教育水平高，半導體科技走廊也已逐漸成形，但當時人口僅約1800萬，少於臺灣，勞動力已經不足，甚至需要仰賴印尼外勞。相較之下，泰國當時有5000多萬人口，勞動力充沛；泰皇也是穩定社會的重要力量，人民淳樸踏實。更關鍵的是，泰國政府對外資非常友善，投資促進委員會（BOI）提供長期而穩定的政策支持，是一個讓企業敢於深耕的安全環境。

1988年，我們確定國際化戰略；1989年，泰國第一座工廠正式投產。我至今仍清楚記得，當年誓師大會上，我對33位即將派駐泰國的幹部說：

「你們就像象棋裡面的卒子，過了河，就只許成功，不許失敗。因為這一步如果垮了，金仁寶未來就不用再談國際化。」

這趟破釜沉舟的南向之路，也奠定了集團日後全球布局的基礎。

談泰國供應鏈：從「007皮箱年代」到電子產業聚落

問：現在泰國被視為東南亞重要的電子製造基地，但金仁寶剛進入泰國時，面對的應該是一片供應鏈荒漠？

答：那是真正的從零開始。當時泰國的產業支柱主要是農漁業與剛起步的汽車裝配，電子產業的供應鏈幾乎不存在。

初期，所有零組件、半成品都必須從臺灣或其他地方運來，甚至連產品說明書，工廠內部都必須自己設印刷機印製。最緊張的是，為了維持產線不停工，只要某批IC晶片因不良率問題造成短缺，高階主管就得拎著像007電影裡的皮箱，把晶片裝進去，以手提行李方式親自通關，趕到工廠救急。

今天大家看到泰國已有相對完整的電子產業聚落，這不是一夕之間形成的，而是許多台商用三十幾年的時間，一步一腳印建立起來的。尤其近年「中國加一」（China+1）浪潮明顯，大量印刷電路板（PCB）、電子零組件與上游材料廠陸續進入泰國，使泰國的產業生態與當年相比，已經不可同日而語，也逐漸展現出更強的集群效益。

談1987年仁寶大火：企業誠信與自助後人助

問：企業發展不可能一帆風順。您認為集團創辦以來最大的危機，是1987年仁寶那場震驚業界的大火嗎？當時如何在絕境中翻轉局勢？

答：那場火，真的是一夜之間什麼都沒有了。六億元台幣的資產化為灰燼，廠房塌陷，只剩下一間100多坪的員工餐廳。外界當時紛紛傳言，仁寶大概就此走入歷史了。

但在火災隔天的董事會上，我告訴全體董監事：「自助而後人助，自立而後人立。」如果企業自己先失去鬥志，又憑什麼期待別人伸出援手？

我們當下做出非常困難的資源聚焦決策。終端機（Terminal）結構複雜、零組件上千個，我們果斷決定放棄；集中全力搶修結構相對簡單、約500多個零件的顯示器（Monitor）產線。短短一個星期內，我們就在那間100多坪的員工餐廳裡重組產線、調配設備，恢復出貨。

更重要的是，我們沒有因為自己遭遇災難，就讓客戶承擔斷料風險。我們主動出資、出力，協助終端機客戶把留在外部模具廠的生財模具，移轉到其他四家競爭對手的工廠繼續生產。

「我始終相信，企業的誠信，遠比眼前的訂單更有價值。這也是台商能與全球科技大廠建立長期信任的基礎。」

後來，我親自向財經界前輩李國鼎先生求助。在政府機關與金融主管單位協調下，銀行團承諾不抽銀根，維持營運週轉額度，給了仁寶寶貴的喘息空間。作為回報，我們維持高度透明的管理，每兩週向政府與銀行團提交復原、進貨與出貨報告。

整整一年多，我和全體幹部每天都繃緊神經，開會常常開到午夜。如果當時我選擇妥協、從市場撤退，今天可能就沒有仁寶了。

談管理五項修煉：讓AI成為組織文化的一部分

問：您長期推行的經營「五項修煉」，在今天強調智慧製造、數位轉型與AI應用的時代，是否仍然適用？

答：這套心法永遠不會過期。中國字的「企」業很有意思，如果把上面的「人」拿掉，下面就是停止的「止」。人才，是決定企業能否持續前進的最重要因素。

因此，經營者的核心責任，不只是追求短期EPS，而是塑造一個優質、有包容力的環境，讓有理想、有抱負的同仁，能夠透過組織體系放大自己的價值。企業要永續，就必須貫徹五項修煉：「創新思考、核心競爭力、精進企圖心、強化執行力、掌握速度」。

以當前席捲全球的AI革命為例，我也以這套思維提醒全集團主管：「人人談AI、時時看AI、處處用AI。」

這不是跟風趕流行。觀念如果不創新，其他事情都是空談。我們必須反思：產品有沒有融入AI算力？經營管理與產線優化有沒有導入AI模型？在這個一切都講求速度的時代，企業只有把科技真正內化為組織文化的一部分，才有能力因勢利導，持續往前走。

談新世代接班：真正的第二代，是能接棒的人才

問：面對企業跨世代傳承與接班難題，許多傳統臺商都面臨子女不願接班的困境。您的接班哲學是什麼？對新世代年輕人又有何期許？

答：我對「第二代」的定義比較寬廣。真正的第二代，不一定是自己的血親子女，而是有能力、有責任感接下棒子的那一代人。

金仁寶集團旗下目前有八家上市公司，多數公司的董事長與總經理都是專業經理人，而不是親屬。企業要永續，找到對的人來傳承制度，遠比延續家族血統更重要。

在用人上，我最大的特點是允許幹部犯錯。如果不讓青年幹部親自碰撞、歷練風險，他們永遠只是溫室裡經不起風雨的花朵。

對於現在求職、創業的年輕世代，我認為必須建立三項核心能力。

第一是國際觀。唯有拉高視野，才能看清全球產業生態與風險，也才能靈活調配全球資源。

第二是文化融入。國際化必須伴隨在地化行動。走進一個新的國家，就必須尊重並融入當地宗教、文化與價值觀，才能創造真正的共生價值。

第三是熱情。熱情是驅動一個人持續學習新事物的引擎。面對AI、量子科技等快速發展的新技術，沒有熱情，就不可能在多變的時代中持續進化。

結語：打造「公司家庭化」的共榮環境

問：作為臺灣電子業舉足輕重的企業前輩，展望未來，您希望為金仁寶集團，乃至於跨國臺商社群，留下什麼樣的資產？

答：企業存在的終極價值，絕對不只是營收數字或資本市值，而在於它能否在社會中扮演正向發展的力量。

我長年推廣「公司家庭化」的概念。在金仁寶，公司就是家庭。同仁之間不是單純的僱傭關係，而是能夠彼此關心、彼此支援、彼此反省，並且共同成長的夥伴。

世界上所有變局，都不是一瞬間發生的，它往往隱藏在日常細微的波動之中。企業經營就像一場永無止境的馬拉松。真正卓越的領導者，不是試圖逆轉時勢，而是隨時準備好十八般武藝，在風雲變幻中因勢利導。

我希望建立的，是一個無論外界風雨多大，組織內部仍然能夠彼此信任、持續創造新價值的健康企業。這，才是我所追求的永續。