（台泰時報／曼谷電）如果說，1980年代是臺灣企業走向世界的關鍵起點，那麼今天，則是臺灣企業重新面對全球布局、區域經濟重組與產業定位的關鍵時刻。

從臺灣電子業起飛、海外設廠，到建立橫跨11個國家、73座工廠的全球製造網絡，金仁寶集團總裁許勝雄，是少數完整見證並參與臺灣製造業全球化進程的企業領導者。面對地緣政治變動、全球供應鏈重組、人工智慧快速發展，以及製造業版圖劇烈洗牌，他談的不只是金仁寶集團的成長經驗，更是一代臺灣企業如何從本土製造走向國際，又如何在變局中建立組織韌性、產業信任與長期競爭力。

《台泰時報》特別專訪許勝雄總裁。這場訪談從臺灣企業為何必然走向國際談起，回顧金仁寶當年選擇南向泰國的關鍵判斷，也談到企業如何以自身能力補足臺灣FTA不足的外部限制，進而布局泰國、墨西哥、巴西、波蘭、美國等不同經濟區域。許勝雄也從仁寶1987年大火的重建經驗，談到企業誠信、政府與產業關係、公協會角色、五缺問題、AI時代的經營修煉，以及新世代接班與人才培育。

對許勝雄而言，所謂企業定力，並不是在變局中固守原地，而是在變動中看見趨勢、守住誠信、培養人才，並且持續準備好面對下一次轉折。

以下是訪談內容整理。

全球化的起點：臺灣企業為何必須走向世界

台泰時報：您幾乎完整參與了臺灣企業全球化的歷程。回頭來看，臺灣企業走向國際，究竟是環境所迫，還是戰略必然？

許勝雄：臺灣地域很小，人口也不夠多，內需市場不足以支撐一個企業長期成長，或者支撐品牌所需要的市場規模。因此，臺灣企業走向國際化，從來不是選擇題，而是一個必然的過程。

臺灣電子業能夠快速發展，和政府政策有很密切的關係。早期臺灣從「進口替代」的概念出發，因為當時很多產品都仰賴進口，政府便思考如何透過進口替代，讓臺灣產業逐步累積能力；等到產業能力提升後，再開始推動出口導向。

當時也有很多在國外，特別是在美國工作的臺灣人才回到臺灣，他們帶著技術、經驗與國際視野回來。政府也規劃科學園區，提供招商引資所需的土地與環境，再加上工研院投入大量資源在電子資訊相關產業，透過人才、技術、土地與政策力量的結合，臺灣電子業才慢慢形成。

因為臺灣市場不夠大，所以我們那一代人很自然就習慣：東西做出來以後，就是要賣到全世界去。

不過，今天大家談全球化和國際化，其實已經跟過去不一樣。過去全球化的概念，是在一個單一生產體系或供應鏈裡，就可以供應全世界所需要的產品。但後來WTO杜哈回合部長級談判破裂後，全球經濟板塊開始碎裂化，各個經濟體、區域合作機制慢慢形成，包括RCEP、TPP等不同經濟區域。

這也使得企業必須根據不同經濟區塊，去做自己的布局。過去一條供應鏈可能服務全世界；現在則必須思考如何在不同區域裡建立生產、供應與市場服務能力。

南向泰國的抉擇：從人力壓力到供應鏈起步

台泰時報：1980年代臺灣企業開始面臨海外布局選擇。當時多數企業後來走向中國大陸，金仁寶為什麼選擇南向泰國？

許勝雄：1980年代左右，臺灣出口非常昌盛，但也因此面臨兩個問題。第一是人力供應不足。當時不像現在可以談自動化、智慧化工廠，以前的生產體系完全要靠人，一個人一個人去做。工廠常常掛著紅燈招募作業員，但人力供應已經出現問題。

第二是臺幣大幅升值。當時因為出口造成大量外匯收入，新臺幣被迫升值，我記得大概從一美元兌三十幾元，一路升到二十六點八元左右。這對製造業成本競爭力造成很大壓力，所以企業開始思考，是否要到海外布局。

在1980年代，臺灣與中國大陸之間的政策環境尚未明朗。像我們這樣比較中大型的企業，更不敢違反政府政策，所以一開始根本沒有想過要進大陸。當時我帶著幹部到東南亞幾個主要國家考察，我們每個國家都去了不只一次，最後篩選到泰國與馬來西亞。

馬來西亞其實是一個很好的投資電子產業的地方，教育水平高，當時也有半導體科技走廊，IT產業發展條件很好。但是馬來西亞人口只有約1800萬，比臺灣還少，勞動力已經不足。當時我曾問馬來西亞負責招商的部長，一個2300萬人口國家的企業，為什麼要跑到一個1800萬人口的國家去？他告訴我，可以引進印尼外勞。這也讓我們意識到，馬來西亞在人力上並不是最理想的選擇。

相較之下，泰國當時有5000多萬人口，人力比較充沛，政治與社會也相對穩定。泰皇對社會有很大的安定力量，泰國人民也非常淳樸、熱情、踏實。更重要的是，泰國政府對企業相當友善，投資促進委員會BOI提供很多政策支持，讓企業願意長期投資與深耕，包括研發、擴廠等方面都有協助。

因此，我們1988年決定開始國際化計畫，1989年正式到泰國設廠。當時派了33位同仁到泰國，我在誓師大會上告訴他們：「你們只許成功，不許失敗。你們就像象棋裡的卒子，過了河就不能退。如果我們國際化這條路沒有走成功，以後就不要再談國際化。」

很高興的是，他們成功了，也讓我們後來在國際化過程中更有信心。

台泰時報：現在泰國被視為東南亞重要的電子製造基地，但金仁寶剛進入泰國時，應該沒有今天這樣的供應鏈條件？

許勝雄：那時候泰國根本沒有完整的電子供應鏈。泰國當時主要是農業、漁業，也有一部分汽車產業，但電子業非常匱乏。我們很多零件都必須從臺灣或其他地方進口，連產品說明書都要在工廠裡自己印，工廠內部還要設印刷機，就像一個小印刷廠。

我們當時在金寶工廠旁邊找了一塊荒地蓋工廠，也協助供應商把設備搬進來。他們把人帶來，幫我們加工，再賣給我們。這就是一步一步把產業鏈建立起來。

我印象很深的是，早期整批材料都要從臺灣或其他地區運到泰國。常常會因為不良率高低或某個零件短缺，必須用hand carry的方式處理。高階主管拿著像007電影裡的皮箱，裡面裝滿IC，某個型號缺多少，就把那個型號的IC放進去，用手提行李方式通關送進來。這就是當時很困難的時刻。

不過，經過這些年臺商的努力，加上泰國政府招商引資，泰國電子產業供應鏈已經有很大改變。尤其近年「中國加一」或「中國加N」趨勢出現後，很多公司都到泰國來，包括PCB產業、電子零組件、電機電業等都陸續進來，泰國已逐漸形成比較好的供應體系。

泰國現在也是RCEP成員國，RCEP是全世界最大的自由貿易體之一。泰國和日本、韓國、印度等國也有FTA，因此從泰國這個亞洲、東南亞的中心點，可以慢慢把產業鏈鋪起來。這也是我們後來持續在泰國擴大的原因。

從泰國到全球：企業自己走進經濟板塊

台泰時報：金仁寶後來不只在泰國，也布局墨西哥、巴西、波蘭、美國等地。這樣的全球布局，是如何形成的？

許勝雄：我一直認為，臺灣應該和更多有往來的國家簽署FTA。因為如果能簽FTA，企業出口就會有比較有利的環境，至少能和其他國家站在相同條件上競爭。舉例來說，如果韓國和某個市場有FTA，而臺灣沒有，關稅差異就會直接影響產品競爭力。

臺灣電子業相對幸運，因為全世界電子業本來就有一套遊戲規則，電子產品關稅通常不高，所以電子業比較容易突破。但許多傳統產業就不一樣，任何關稅差異，都會影響國際競爭力。

臺灣要和國際間簽FTA，確實有很多政治上的困難。因為我長期參與公協會，也參與很多政府與產業之間的討論，所以我了解其中困難。與其完全期待政府一步一步慢慢推進，不如企業利用自己的能力，進入每一個重要經濟體。

所以後來我們不只在泰國，也到中國大陸、越南、菲律賓、馬來西亞、美國、墨西哥、巴西、波蘭等地布局。到美國，是做美國政府相關案子；到墨西哥，是為了服務北美自由貿易區，也就是美國、加拿大、墨西哥市場；到巴西，是為了中南美洲；到波蘭，則是服務歐盟市場。

這樣一步一步，才形成今天金仁寶在全球11個國家、73個工廠的布局。我們走得比一些企業早一點，所以在國際化過程裡，困擾相對少一些。但不是每一家企業都能這樣做，因為這牽涉資金、人才、市場與產品需求，每家公司條件都不一樣。

台泰時報：您長期參與工總、電電公會、海基會等公共事務。從企業家的角度，您如何看待政府、產業與公協會之間的關係？

許勝雄：產業發展除了資金，也需要政府資源，包括人才培育、技術支援、租稅條件、土地供應等。因此，公協會理事長的角色，不能把私人利益放在公協會裡，而是要客觀提出對產業發展有幫助的建言。

公協會不是為了批判政府，而是要向政府反映產業真正面臨的問題，告訴政府我們碰到什麼困難，需要政府在哪些地方出手協助。政府站在協助、輔導產業發展的角度，也會盡力處理。

我常說，政府存在的價值，就是要鼓勵企業、鼓勵人民。如果政府不鼓勵企業、不鼓勵人民，那要政府做什麼？產業和政府其實是一體的。產業需要政府提供好的環境，政府也需要產業發展經濟、活絡社會、創造就業。企業創造就業，人民所得增加，消費能力也會增加，整個社會才會動起來。

我在工業總會時提出過「五缺」的說法，也就是缺水、缺電、缺土地、缺人才、缺人力。有些是現在就缺，有些是未來可能會缺。以電力來說，現在大家為什麼一直談電？因為現在電力就是算力。AI需要大量算力，也就需要大量電力。未來全世界對綠電需求也會愈來愈高，包括歐盟的相關進口規範，都會影響企業競爭力。

因此，政府、企業、公協會都必須把自己的角色扮演好。我常說，每一齣戲都一樣，不管你是文生、武生，還是跑龍套，只要每個人把角色扮好，每一齣戲都會很好看。政府、企業、公協會也是一樣，都要把自己的角色做好，才能讓整體產業環境更好。

變局中的定力：仁寶大火與企業誠信

台泰時報：過去數十年，企業面對亞洲金融風暴、全球金融海嘯、疫情衝擊、地緣政治變化等重大變局。對企業家而言，在變局中最重要的是什麼？

許勝雄：心態很重要。變是一種常態。就像水加熱會變成水蒸氣，水蒸氣變成雲，最後又變成水，這是一種自然循環。變本身就是常態，它本來就在變，隨時都在變。

尤其現在的時代，包括AI，以及未來的量子科技，變化速度會更快，應用層面也會更廣。因此，不管是企業、國家，還是政府官員，都要面對「變」這件事。

既然變是常態，重點不是害怕變，而是在變的過程中，你是不是一個player？你是不是參與者？如果要成為參與者，你就要具備十八般武藝。

二、三十年前，臺灣剛開始發展notebook PC時，大家還不知道這個產業會長成什麼樣子。當時工研院設計了一塊PC主機板，很多企業都來看、拿回去做。我當時就曾說，最後真正能留下來的可能不到十家，真正賺錢的可能只有前面五家。後來果然如此。

為什麼很多企業會被淘汰？因為資源條件不一定是最好的，研發能力、投資能力、持續投入能力也不一定足夠。任何一個產業，你的氣要夠長。很多人看見一個產業好像很好，就衝進去，但如果氣不夠長，最後市場變化一來，還是會被淘汰。

所以，企業一定要準備好。你有沒有那些人？有沒有那些技術？有沒有那些資源？如果有，你就能繼續發展、茁壯、壯大。若是執著於原來的東西，不願意改變，就會被淘汰。

當年我推創新時，就告訴公司同仁：「人人談創新，時時談創新。」現在談AI，我也告訴主管：「人人談AI，時時看AI，處處談AI。」這樣慢慢就會成為文化思維的一部分。大家就會思考：產品有沒有AI？管理有沒有用到AI？生產體系有沒有因為AI而優化？

在變的時代，企業要能因勢利導，甚至因勢造勢。你有沒有貢獻，不是靠口號，而是靠你是否隨時準備好。

台泰時報：您曾經歷過許多變局。若談企業發展中最艱難的時刻，1987年仁寶大火應該是非常關鍵的一次考驗？

許勝雄：仁寶成立於1984年，1987年就發生大火。一夜之間，整個工廠生產體系被燒掉，六億元資產全部燒完，工廠塌下去，只剩下一個100多坪的員工餐廳。

當時我們面對的是客戶、供應商、銀行與社會信心。那時仁寶有兩個主要產品，一個是Monitor（顯示器），一個是Terminal（終端機）。我們最後決定放棄Terminal，留下Monitor。原因是Terminal結構複雜，零件有1000多個；Monitor零件約500多個，相對有機會快速恢復。

我們在一個禮拜內，就在那100多坪的餐廳重新裝設、重新買設備、調材料，恢復Monitor生產。外界後來認為，這在當時臺灣金融體系裡是一個奇蹟。

但更重要的是企業誠信。臺灣企業為什麼能和國際品牌建立長期信任？我認為誠信非常重要。當時我們決定放棄Terminal，但客戶的訂單不能因此完全斷掉，所以我們主動協助客戶把模具移轉到其他四家生產工廠，幫客戶解決問題。

火災第二天，我開董事會時告訴董監事：「自助而後人助，自立而後人立。」你自己不幫助自己，別人怎麼協助你？如果你沒有決心、沒有意志去面對問題，別人也不會相信你。

當時我也去找李國鼎先生，希望他協助銀行不要立刻抽銀根。我不是要求銀行給我新的錢，而是希望已經核准的營運週轉額度不要突然被收回。李國鼎先生帶我去找金融主管單位，政府也協助和銀行溝通。之後，我們每兩個禮拜向相關單位報告復原情況、進貨出貨狀況，讓銀行放心。

對供應商，我也告訴他們，以前該付的支票，一毛錢都不會延，也不會打折。但如果還要繼續和仁寶做生意，付款條件要調整，原本現金的改成一個月，原本一個月的改成兩個月。很多供應商最後還是願意支持我們，這讓我非常感動。

我當時想，如果那時候我不堅持，就沒有今天的仁寶。有人曾問我，金寶還好好的，仁寶已經燒成這樣，為什麼還要堅持做仁寶？我說：「我從哪裡倒下去，就從哪裡回來。」

人才、AI與接班：真正的第二代，是能接棒的人

台泰時報：您常談企業經營的五項修煉。在今天AI、智慧製造與數位轉型加速的時代，這套修煉是否仍然適用？

許勝雄：企業要永續發展，必須建立一個能夠持續成長的能量、環境與基礎。因此我提出五項修煉：創新思考、核心競爭力、精進企圖心、強化執行力、掌握速度。

第一是創新思考。企業如果不創新，隨時都可能被淘汰。創新有很多種，包括研發創新、經營管理創新、生產體系創新，但最重要的是思維觀念的創新。觀念不創新，其他都是假的，因為根本的東西沒有改變。

第二是建構核心競爭力。任何公司都有優點，也有缺點。你要知道自己的優點在哪裡，並且讓優點發揮到極致。你的核心競爭力可能是研發能力、經營管理能力、策略規劃能力、生產成本控制能力、企業文化、人才，或是客戶關係。你要知道自己真正能放大的力量是什麼。

第三是精進企圖心。大家都知道市場在變，別人也在做。如果企圖心不夠，就沒有上進的銳氣，也沒有往前走的動力。

第四是強化執行力。你知道管理要改變，知道市場在變，但如果不去做，只是口沫橫飛，沒有意義。企業不能只會講，必須真正執行。

第五是掌握速度。環境變化這麼快，別人昨天已經到了，你還在原地感嘆，就會被淘汰。速度，是面對變化多端時代非常重要的條件與文化。

現在AI快速發展也是一樣。AI不是口號，而是要進入產品、管理與生產體系。你要思考產品有沒有用到AI，經營管理有沒有導入AI，產線優化有沒有善用AI。企業只有把科技變成文化的一部分，才有能力持續往前走。

台泰時報：企業跨世代傳承是很多臺商面對的難題。您怎麼看接班與新世代人才？

許勝雄：企業最根本的還是人。中文「企業」的「企」字很有意思，把上面的「人」拿掉，下面就是停止的「止」。沒有了人，企業就停止了。

我的用人哲學很簡單，二十個字：「知人善任，分層負責，充分授權，用人不疑，疑人不用。」經營者的責任，就是塑造一個好的經營環境，讓有能力、有理想、有抱負的同仁，透過組織體系把他的能力和理想發揮出來。

現在人到一個地方工作，不只是為了薪水，也會思考這個地方能不能讓他發揮所長，能不能把他的理想和抱負放大，產生價值。所以經營者就是要把團隊做到最好。

對於第二代，我的定義比較寬。第二代不一定是自己的子女，而是接你棒的人。如果你是第一代，接你棒的人就是第二代；如果你是第二代，接你棒的人就是第三代。金仁寶集團有很多公司，目前有八家上市公司，很多公司的董事長、總經理都是專業經理人，並不一定有親屬關係。

企業要永續，重點是找到對的人去延續。自己的子女願意接，當然很好；但如果有好的青年幹部，也應該讓他發揮。這樣事業才能真正永續。

在用人上，我最大的好處是允許幹部犯錯。你要讓他練就一身功力，就不能永遠不讓他碰。否則他就像溫室裡的花朵，不知道外面的陽光和風雨。

台泰時報：您認為現在臺灣年輕世代面對國際競爭，最需要建立哪些能力？

許勝雄：臺灣腹地不夠大，所以一定要和國際接軌。第一個要建立的是國際觀。有了國際觀，你的位置就會提高，就能看見全球產業與市場的生態，也能知道哪裡有市場、哪裡有技術、哪裡有資源可以結合。

第二是文化融入。你要出國，就要融入當地文化。不同國家有不同宗教、習慣、價值與生活方式。你不能只用自己的習慣去看別人，而是要理解文化差異，才能創造應用、價值與共生。

第三是熱情。我最近一直和很多企業朋友談熱情。現在年輕人面對的是一個變化非常快速的時代。如果沒有熱情，就不會去學習；沒有熱情，就不會嘗試改變；沒有熱情，也不會主動和別人建立更好的資源結合。

我不認為第二代會比我們這一代差。他們有更多資源，也有更多工具。現在AI可以幫助他們做很多事情，只要下幾個指令，它就能提供資料、優化內容、協助判斷。現在能應用的工具比我們那一代多太多了。

但工具再多，還是要靠人用心。每個人都會經過很多歷程，但同樣一件事，有人看過就過去了，有人卻會消化、融會、貫通、吸收。經驗不會自動變成智慧，關鍵是你有沒有用心。

就像兩個人到一個地方，看到當地人都不穿鞋。一個人說，這裡的人不穿鞋，鞋子要賣給誰？另一個人卻說，這裡的人都還沒穿鞋，這不是一個龐大的市場嗎？同樣一件事，看到的東西完全不同。

所以，不管是臺商、外資，還是任何地方的企業，都要關心每一個變化。變化絕對不是瞬間發生的，它一直都在發生。你能不能吸收、能不能看懂、能不能用心對待，才是關鍵。

公司家庭化：企業永續不是營收數字，而是共存共榮

台泰時報：對您而言，未來最希望繼續完成或留下的是什麼？

許勝雄：我一直想做、也一直在做的，就是塑造一個好的經營環境。我希望第二代、第三代也都一樣，能夠塑造一個好的環境，讓有能力、有理想、有抱負的同仁，可以發揮能量，持續把事業發揚光大，讓大家一起分享成果。

這樣才能真正共存共榮，也才能實現我一直推動的「公司家庭化」概念。公司就是家庭，公司應該像家庭一樣，大家彼此關心、彼此照顧、彼此支援。

我也常告訴幹部，對同仁任何需要改善的地方，都要透過組織一起推動。這樣組織才能一天比一天好，一天比一天健康，一天比一天少瑕疵。當外部環境面臨巨大變化時，企業才有能力脫穎而出。

企業經營最重要的是用心。只要大家用心，一步一腳印，我相信一定可以做出來。競爭環境永遠水深火熱，但企業如果能夠持續反省、持續改善、持續培養人才，也就能在變局中找到自己的位置。

人物小檔案｜許勝雄

許勝雄，金仁寶集團總裁，長期參與臺灣電子產業發展與企業國際化布局，帶領金仁寶集團建立橫跨亞洲、美洲與歐洲的全球製造網絡。集團目前布局11個國家、73座工廠，泰國為其重要海外生產基地之一。

除企業經營外，許勝雄也長期投入工商團體與公共事務，曾任中華民國全國工業總會理事長、台北市進出口商業同業公會理事長、台灣區電機電子工業同業公會理事長、三三企業交流會理事長、中華民國全國工業總會名譽理事長等職，並曾任海峽交流基金會副董事長、台灣兩岸企業家峰會監事會召集人。

許勝雄曾獲總統府頒授三等景星勳章，並曾獲頒經濟部「國家品質獎個人獎」、臺灣師範大學校友總會理事長等多項榮譽與職務肯定。2025年獲臺灣創業青年會頒發「終身成就獎」。